Stefano Monti: “La politica fiscale deve andare insieme a quella culturale e d’investimento”

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In un momento storico-politico di profondi cambiamenti, spesso dalla natura schiettamente organizzativa, è difficile cogliere le diverse problematiche di musei, biblioteche, archivi, monumenti e aree archeologiche, rivelando l’importanza della conoscenza della domanda alla luce delle nuove tecnologie

Nel fantastico mondo dei beni culturali, ci si sente un po’ come ‘Alice nel paese delle meraviglie’ anche se in questo caso la fantasia non supera la realtà e al posto del cappellaio matto troneggia la grande macchina burocratica di una gestione ancora pesantemente relegata ai soli organi centrali, esautorati da una serie di leggi e da un’atavica carenza di personale. Ecco alcune delle tante osservazioni che emergono in seguito all’uscita del libro “La gestione dei beni culturali”, scritto dal professor Stefano Monti e dalla dottoressa Loredana Bracchitta e pubblicato da Maggioli Editore. Non c’è creatività senza sviluppo e l’italico ingegno ha perso terreno proprio in un momento in cui la crescita prende le mosse dall’innovazione, la conoscenza e il talento. Non si può certo negare, la ricchezza culturale del territorio italiano è unica al mondo con i suoi 4.889 musei e gli istituti similari, pubblici e privati, aperti al pubblico nel 2017. Sempre secondo la ricerca dell’Istat del 2017, Il 58,2% degli istituti ha non più di cinque addetti e solo il 32,7% ne ha più di 10 in un istituto museale su tre (29,1%) prestano la propria opera collaboratori volontari (circa 11 mila in tutto). Partendo da questi importanti dati, lo sfruttamento delle potenzialità offerte dal digitale diviene fondamentale non solo per migliorare l’offerta culturale ma soprattutto per migliorare la fruizione attraverso le nuove tecnologie, la ‘costumer experience’. L’inserimento della tecnologia nei luoghi di cultura non è sufficiente a giustificare un aumento o un successo di visitatori senza una visione strategica, puntando ai giovani e al coinvolgimento durante la visita. Bisogna pertanto cambiare le criticità e cogliere il cambiamento delle richieste da parte del pubblico dei musei, come ci racconta l’autore e insegnante di Management delle Organizzazioni Culturali alla Pontificia Università Gregoriana.

Dott. Monti, lei è attivo in Italia e all’estero ed è impegnato in diverse attività del management e sviluppo strategico e nella consulenza economica e finanziaria: questo suo bagaglio di esperienze e competenze, com’è entrato in relazione con l’esperta in materia fiscale, Loredana Bracchitta?
“Si inserisce nell’ambito dei beni culturali e del turismo, in particolare per quel che riguarda l’aspetto gestionale e fiscale. Nel caso specifico, ho contattato la Bracchitta perché bisognava andare un po’ più a fondo agli aspetti amministrativi, non essendo un avvocato ma un economista c’era la necessità di creare un gruppo di avvocati amministrativisti e quindi un equipe di quattro persone da diverse società che si occupano di apparati burocratici e quindi della gestione della ‘cosa pubblica’. Tutti gli autori hanno studiato la materia e hanno cercato di approfondire alcuni aspetti delle diverse riforme dei beni culturali, siamo arrivati alla quinta e capire come è cambiato il rapporto tra il ministero e il mondo delle soprintendenze in relazione alla gestione del territorio”.

Nel quadro complessivo della gestione dei beni culturali, la riforma dell’ex ministro Franceschini ha cercato di semplificare il rapporto con il territorio, favorendo l’alleggerimento dell’amministrazione centrale, ingessata anche dai tagli operati negli ultimi anni, oppure ha mantenuto il sistema macchinoso?
“Gli elementi innovativi di maggiore evidenza della riforma si registrano sia sul piano strettamente organizzativo, sia su quello dell’assegnazione delle competenze ai diversi uffici, secondo una separazione dei compiti di tutela, conservazione e valorizzazione. Sotto il primo profilo, la riforma ha scelto di mantenere un profilo dirigenziale ai soli uffici centrali mentre per le istituzioni periferiche fanno capo ai dirigenti di sottofascia. Ora senza entrare troppo in tecnicismi, possiamo dire che la qualificazione dei compiti di conservazione e tutela in capo alle soprintendenze ha reso più funzionale le loro attività sia per quanto riguarda le tempistiche e per i procedimenti. Il grosso problema è la carenza di personale e anche se ci sono state recentemente delle assunzioni, c’è sempre un elemento di criticità nell’assorbimento dei compiti ad esse assegnati. Anche perché gran parte del personale è stato ridistribuito all’interno del sistema museale di nuova istituzione e quindi, la pianta organica è meno del 50% del suo fabbisogno e questo spiega perché c’è un forte impegno a incrementare il piano di assunzioni senza però degli obiettivi che vengano prefissati”.

Dottor Monti, nei suoi studi precedenti si è occupato delle figure professionali dei manager all’interno dei musei. Vista la carenza di personale, si sta cercando di indirizzare le istituzioni museali verso una visione aziendale, ovvero un direttore più vicino agli aspetti economici e gestionali che alle competenze strettamente storico-artistiche?
“È un problema ampio, noi come gruppo abbiamo analizzato la gestione in tanti importanti musei del mondo e poi ci siamo trovati davanti alla realtà italiana e alle problematiche legate al discorso delle soprintendenze e le concessioni dei servizi aggiuntivi con la legge Ronchey del 1994 . Quello che dice lei è un problema annoso e atavico, e la mia opinione è stata sempre quella che comunque un manager non potrà mai sostituire uno storico dell’arte e viceversa, questo significa che servono due figure all’interno dei grandi musei, uno a indirizzo storico-artistico e l’altro di pari livello che abbia una competenza più strettamente gestionale perché i musei hanno bisogno di essere tutelati da più punti di vista. Non solo per i musei grandi ma anche per quelli medi per poi cominciare a vivere di vita propria con il merchandising, il bookshop, la caffetteria e la didattica legata a quella che viene chiamata ‘engagement’, ricordando che chi si occupa di cultura lo fa per il prodotto più venduto in assoluto, dai 3 ai 99 anni. Si tratta solo di far entrare nel museo ragazzi di giovane età e bisogna ricordare che il 74% degli italiani non è mai andato a visitarne uno”.

Nell’ambito dell’educazione delle nuove generazione alla cultura museale, quanto e come sono utilizzati i social network all’interno dei musei?
“Sono pochissimi i musei che hanno iniziato a dotarsi di facebook, instagram e snapchat solo per citarne alcuni, e molti non li usano nel modo giusto a differenza di altri settori produttivi. I musei italiani sono gli unici a utilizzare i social come dei cartelloni pubblicitari, la rivoluzione dei social network non è quella di poter parlare ma di poter ascoltare tantissime persone. Che cosa significa? I musei non riescono a utilizzare i social per recepire quali sono le indicazioni, qual è la loro domanda, continuando però a offrire. Un discorso che vale per tutte le tecnologie. I musei devono imparare a essere non solo contenitori di qualcuno che è un direttore ma devono capire esattamente tutto quello che è intorno, la comunità, e dietro a quello offrire ciò che la domanda richiede. I social richiedono interazione con il pubblico per capire esattamente dove si sbaglia e dove no. Invece, per i musei italiani, rimangono soltanto delle vetrine su cosa fanno”.

Dal punto di vista economico e gestionale, nella sua lunga ricerca in questo e altri libri quali “Cultural accountability. Una questione di cultura” e in “No tax culture”, ha riscontrato enormi differenze da nord a sud? In un’ipotetica classifica a chi consegniamo lo scettro e chi invece spetta l’ultimo posto?
“Noi due anni fa abbiamo scritto un libro sui big data, cultura e turismo e sull’importanza della profilazione e quindi analizzare il visitatore, non basta dividerli per età o tra paganti e non. A oggi noi siamo arrivati a un sistema che non riesce a capire che non si può vivere di finanziamenti ma dobbiamo vivere di incentivi e defiscalizzazioni, per esempio: assumo un ragazzo all’interno della struttura museale gli pago lo stipendio però tu Stato, in cambio mi agevoli sui contributi. Purtroppo i finanziamenti non vengono utilizzati in funzione di crescita ma come fossero una sponsorizzazione: chiedo a un’impresa di darmi dei soldi per il museo perché una parte che tu investi te li puoi detrarre dalle tasse e ci sono vari tipi di detrazione. La politica fiscale deve andare insieme a una politica culturale e di investimento. Cosa significa? La parte che è collegata agli investimenti è sempre legata a quella degli incentivi, quindi chiedo dei soldi perché mi servono per fare delle cose poi ne chiedo ancora ad altri sponsor, senza una politica di crescita e manageriale. Alla fine del 2017 in “No tax culture”, è emerso che la lettura fiscale dei musei, legata alla gestione e all’analisi, è distribuita maggiormente al Nord perché lì hanno una sensibilità maggiore su questo. È anche vero che ci sono musei nel Sud che stanno assorbendo molto queste dinamiche, penso al Museo archeologico nazionale di Napoli (Mann), al lavoro fatto alla Reggia di Caserta, a palazzo Riso sede del Museo d’arte contemporanea della Sicilia, al Museo archeologico nazionale di Taranto (Marta). Diciamo che al nord è più distribuito ma ci sono grandi casi di eccellenza anche al Sud, poi ci sono i giovani che hanno una grande voglia di creare lavoro per le proprie realtà perché capiscono che in quei territori sono pieni di patrimonio culturale e quindi non c’è solo il grande museo, cominciano anche loro a scoprire quali possono essere i vantaggi fiscali di una società a responsabilità limitata, una società di persone o tutte quelle nuove forme per la gestione. Bisogna ripartire dal Sud”.

Rispetto ad altri testi che trattano l’argomento della gestione dei beni culturali, quale nuova chiave di lettura volete proporre a chi leggerà il testo?
“La crescita del nostro Paese passa necessariamente dalla crescita dei beni culturali. Nel panorama internazionale siamo al primo posto come influenza culturale, purtroppo non ci sono strategie fondate quindi questo libro è qui per ricordare a tutti che il Paese non può più esimersi da una crescita su come si gestisce i beni culturali e le persone che ci lavorano”.

(Articolo tratto da Periodico italiano magazine n.49 luglio-agosto 2019)

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